來(lái)自文化差異的危害
麥肯錫的研究表明,歐美國(guó)家之間的企業(yè)兼并購(gòu)的成功率不到50%,失敗的原因既不是兩家企業(yè)之間沒(méi)有協(xié)同效應(yīng),也不是兩家企業(yè)合并或兼并后不能提升它的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、收入等等。失敗的一大原因是,竟然是兩家企業(yè)的文化、管理風(fēng)格會(huì)出現(xiàn)很大的分歧。這反映了許多企業(yè)的兼并購(gòu)只看財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),成本收益,收入上的提升,而沒(méi)有看到文化、語(yǔ)言、管理風(fēng)格上的諸多不同。在相同國(guó)度里的兼并購(gòu),處于相同文化、政府背景的前提下,文化方面的區(qū)別、管理體制和管理文化的區(qū)別不會(huì)太大,由于本身是在一個(gè)同樣的市場(chǎng)當(dāng)中,企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和化解風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較強(qiáng)。
但在走向世界的過(guò)程中,它們?cè)谖幕尘啊⑿袠I(yè)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等方面所面臨的更大挑戰(zhàn)就不得不一一浮現(xiàn)。在走向國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí),牽涉到很多政府間的協(xié)調(diào)、高管間的協(xié)調(diào)、法律法規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)方面的協(xié)調(diào),特別是有一些國(guó)家目前對(duì)中國(guó)走向全世界還持?jǐn)硨?duì)態(tài)度。這些風(fēng)險(xiǎn)甚至中國(guó)企業(yè)前所未見(jiàn)。整合“蜜月期”概念的引入,讓我們了解兼并后的100天對(duì)于一個(gè)企業(yè)的兼并成功與否非常重要。因?yàn)閾?jù)說(shuō),百日之內(nèi)很多的理念和改變是能夠被接受的。過(guò)了這段黃金的時(shí)期,員工、領(lǐng)導(dǎo)、管理層能夠接受這種新的改變的程度可能會(huì)大幅度下降。在兼并前,大家就必須充分了解和理解兼并后價(jià)值提升的杠桿,兼并之后的風(fēng)險(xiǎn),理念、觀念可能有何不同。如何影響新的企業(yè)文化,如何形成新的機(jī)制,從而改變和創(chuàng)新企業(yè)文化,這些工作都必須提前做,兼并后的100天則應(yīng)該是進(jìn)入一個(gè)執(zhí)行的過(guò)程。
據(jù)介紹,因?yàn)闁|西方歷史文化積淀的千差萬(wàn)別,在管理上中國(guó)企業(yè)與歐美企業(yè)的方式便大相徑庭。確切地去了解這些不同之處是關(guān)鍵的一環(huán)。經(jīng)過(guò)理解行為方式和價(jià)值觀等文化差異,才能合理地判定兩家企業(yè)整合的內(nèi)涵。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨境并購(gòu),常常被冠以“蛇吞象”的譬喻,與大魚吃小魚的并購(gòu)意味截然相反,有調(diào)查發(fā)現(xiàn),這也顯示了中國(guó)企業(yè)收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)的時(shí)候,無(wú)形中已可能產(chǎn)生了一直“技不如人”的菲薄心理,對(duì)自身的管理制度和人員素質(zhì)的質(zhì)疑,對(duì)標(biāo)的企業(yè)原有管理班子產(chǎn)生依賴,不敢改動(dòng)管理架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式,也就無(wú)法順利完成必須的重組改革。中國(guó)企業(yè)對(duì)跨境跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏,加上東方官僚層級(jí)制和西方扁平化管理差異等文化習(xí)慣和管理風(fēng)格沖突的問(wèn)題,都阻礙了中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)海外整合的目標(biāo)。
兼并企業(yè)尋求新的機(jī)遇,本身是不錯(cuò)的發(fā)展捷徑,對(duì)于成本下降的空間,行業(yè)結(jié)構(gòu),整個(gè)生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移,通過(guò)降低成本進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域、進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng),都有著巨大的價(jià)值提升的空間。從文化上,盡管兩個(gè)不同國(guó)籍背景的企業(yè)在語(yǔ)言上、在地緣上,有著諸多差異,但是從兩個(gè)公司所追求的目標(biāo)上,從企業(yè)文化上卻可以非常相通。對(duì)于成功進(jìn)行跨境并購(gòu)的企業(yè)雙方,追求文化上的統(tǒng)一,或者說(shuō)文化當(dāng)中的互補(bǔ),是不可忽視的一大重點(diǎn)。
尾聲
大凡企業(yè)進(jìn)行兼并購(gòu)的目的,都是逃不開或通過(guò)品牌獲得市場(chǎng),或通過(guò)收購(gòu)獲得更強(qiáng)大團(tuán)隊(duì),或收購(gòu)對(duì)方的技術(shù)做產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略。然而,順利完成交易交割,并不是并購(gòu)的終點(diǎn),并購(gòu)后平穩(wěn)完成,整合并實(shí)現(xiàn)潛在價(jià)值,贏取“1+1>2”的結(jié)果,并購(gòu)才算功德圓滿。誠(chéng)如某位行業(yè)人士所言,通向跨境并購(gòu)的康莊大道,沒(méi)有現(xiàn)成的法則,企業(yè)只能根據(jù)自身的情況,踏上自己的海外并購(gòu)征途。一言蔽之,良緣不都是靠天定的,還是得看各自修行。我們寄望日后更多的中外企業(yè)跨國(guó)配對(duì)都能獲得更上一層樓的美好發(fā)展前景,有緣千里來(lái)“相親”,“對(duì)頭”也自成“佳偶”。