回望2014年，彼時(shí)，小間距LED行業(yè)剛剛經(jīng)歷過(guò)近乎瘋狂的爆發(fā)期。而在經(jīng)歷了2013年“不溫不火”的市場(chǎng)后，2014年在世界杯等活動(dòng)的帶動(dòng)下，LED市場(chǎng)迅速回暖。但是，在繁榮的市場(chǎng)表象背后，卻也隱藏著種種危機(jī)。

正是看好小間距LED行業(yè)的“暴利”，彼時(shí)無(wú)數(shù)廠商加入競(jìng)爭(zhēng)行列，由此帶來(lái)了低端產(chǎn)能過(guò)剩、高端研發(fā)能力不足，產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化等結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，同時(shí)出現(xiàn)的惡性價(jià)格戰(zhàn)等擾亂市場(chǎng)秩序的行為，也為行業(yè)發(fā)展埋下了隱患。

為了解決這些問(wèn)題，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)形成了共識(shí)：做專做強(qiáng)。正是在這樣的指導(dǎo)思想下，優(yōu)勢(shì)企業(yè)開(kāi)啟了大量的并購(gòu)行為。其中包括以彼此技術(shù)和資金優(yōu)勢(shì)為標(biāo)的的并購(gòu)，以彼此細(xì)分市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)的的合作，以及以細(xì)分應(yīng)用領(lǐng)域拓展為目標(biāo)的并購(gòu)。

總的來(lái)說(shuō)，這一波整合潮基本是以“大魚(yú)吃小魚(yú)”模式進(jìn)行的，總體趨勢(shì)是頭部企業(yè)以吸納中小企業(yè)的方式取長(zhǎng)補(bǔ)短，打造自家獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以對(duì)抗即將面臨的行業(yè)洗牌風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)證明，這一策略在當(dāng)時(shí)是起效的。

而當(dāng)時(shí)間來(lái)到7年以后，市場(chǎng)的環(huán)境已今時(shí)不同往日。首先，經(jīng)過(guò)一輪市場(chǎng)的洗禮，小間距LED行業(yè)的品牌陣營(yíng)已基本穩(wěn)定，基本已告別行業(yè)混戰(zhàn)的局面。其次，頭部企業(yè)從制造能手積極向研發(fā)型、技術(shù)型、解決方案型轉(zhuǎn)變。再者，行業(yè)的品牌格局已不僅僅是國(guó)內(nèi)玩家獨(dú)享，在邁向國(guó)際舞臺(tái)的同時(shí)，我國(guó)屏企也要面對(duì)來(lái)自海外顯示巨頭在品牌、研發(fā)、市場(chǎng)端雄厚積累的挑戰(zhàn)。

另一方面，需求市場(chǎng)也在不斷發(fā)生變化。首先，技術(shù)的飛速發(fā)展和產(chǎn)能的擴(kuò)大，使得市場(chǎng)基本從賣方市場(chǎng)全面轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)。其次，用戶的需求不斷提升，從“能用”到“好用”。再者，新應(yīng)用不斷增多，迫使小間距LED屏企不得不在許多從未涉足過(guò)的領(lǐng)域嘗試和探索。

正是在這樣的背景下，小間距LED屏企頭部企業(yè)又開(kāi)始了新一輪的合作之路，與7年前不同的是，這一次，更多的是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，更多的是跨界。譬如，洲明與京東方聯(lián)手，目標(biāo)是基于智慧城市解決方案的多元化顯示，形成對(duì)小間距LED、LCD、OLED等多元顯示技術(shù)的整體布局。利亞德與晶元光電的攜手，則是為了進(jìn)一步完善在micro LED顯示產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈布局。

如果說(shuō)，7年前的整合潮，更多是為了“抱團(tuán)取暖”，是為了生存；那么，7年后的這次合作潮，則更多的是為了“合作升級(jí)”，實(shí)現(xiàn)1+1＞2的目標(biāo)，是為了搶占未來(lái)顯示風(fēng)口的制高點(diǎn)，是為了發(fā)展。