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LED行業(yè)并購成敗論:并購是找死 不并就等死?

字體變大  字體變小 發(fā)布日期:2015-08-05  來源:新興產業(yè)戰(zhàn)略智庫  瀏覽次數:1555
核心提示:毫不夸張地說,買與賣企業(yè),正成為LED產業(yè)“新常態(tài)”!笆畟并購七個以上會失敗。并購是找死,不去并購是等死。但找死可能成功,不去并購可能就沒你的事了。”一位不愿透露名字的行業(yè)人士告訴智庫君。

并購何時休?停也停不下來。8月才過了4天,并購就開始了:勤上光電玩起跨界投資,斥4億合資設立并購基金,萬潤科技擬3000萬元收購歐曼科技22%的股權,這也是萬潤科技收購日上集團后的又一大動作。

 

毫不夸張地說,買與賣企業(yè),正成為LED產業(yè)“新常態(tài)”。“十個并購七個以上會失敗。并購是找死,不去并購是等死。但找死可能成功,不去并購可能就沒你的事了。”一位不愿透露名字的行業(yè)人士告訴智庫君。

 

決定并購成敗的因素在哪里?在并購過程中,買賣雙方需要考慮哪些因素?如何量化衡量并購的成功?

 

買方

 

·企圖心:滅競爭對手OR減少出血口?

 

從業(yè)內外各種并購來看,并購無非兩個目的,一是消滅競爭對手,如2005年羅格朗出資購買TCL國際電工100%股份,并正式實施TCL-羅格朗及羅格朗雙品牌運作戰(zhàn)略;晶電并購璨圓,在吸收璨圓成為晶電制勝別人武器的同時,也擺了三安光電一道,將頭號對手變?yōu)楣蓶|——三安光電作為璨圓的第一大股東,控股璨圓19.9%;一是減少出血口,也就是抱團取暖,向上下游產業(yè)延伸,如萬潤科技先后收購日上集團、歐曼科技,萬潤主要集中在封裝,也有照明業(yè)務,收購的日上強調的是廣告標識照明應用,此次收購的歐曼科技主營業(yè)務為LED高、低壓燈帶,LED商照及景觀亮化產品,是萬潤科技LED封裝器件的大客戶。萬潤科技表示,公司使用自有資金對歐曼科技投資,有利于穩(wěn)定、鞏固和深化與歐曼科技在LED產業(yè)鏈上下游的合作伙伴關系,完善產業(yè)鏈打造,帶動封裝產能的消化,形成規(guī)模優(yōu)勢,進一步提高公司封裝器件的市場占有率,提升盈利能力。

 

“對一般企業(yè)來講,通過資本市場進入LED行業(yè)其實比自身投入LED的研發(fā)與生產風險更低,可以有效避免重復投資與產能過剩的局面。”廣東省半導體照明產業(yè)聯合創(chuàng)新中心(GSC)海外并購資深專家孫偉表示,LED企業(yè)通過資本市場可以橫向擴大市場份額類、縱向延伸產業(yè)鏈類,而其他制造行業(yè)企業(yè)也可通過并購、借助其制造經驗與市場網絡進入LED產業(yè)。

 

業(yè)內公認,并購有很多積極意義:可以帶給企業(yè)規(guī)模經濟效應,通過兼并占領行業(yè)制高點,提高市場占有率和利潤率,打壓競爭對手;可以通過縱向并購上下游關聯的企業(yè),提高企業(yè)所在領域的進入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢;還能使企業(yè)以較低成本實現多元化發(fā)展,分散公司主營風險,實現業(yè)務轉型等。

 

·掌控力:先為不可勝and價值衡量論

 

如何更好地利用并購這一工具?美國堪薩斯城密蘇里大學創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)助理教授孫黎、丹麥哥本哈根商學院中國企業(yè)管理教授李平在《并購中的陰陽平衡》一文中指出,“并購之前,先想自己不可被對手戰(zhàn)勝的條件是什么,將主動權掌握在自己手中,從容等待戰(zhàn)勝敵人的機會。”

 

他們引用《孫子·軍形》來說明“先為不可勝”對于并購也適用:“昔之善戰(zhàn)者,先為不可勝,以待敵之可勝。不可勝在己,可勝在敵。故善戰(zhàn)者,能為不可勝,不能使敵之必可勝。”在他們看來,要更好地利用并購這一工具,管理者應該問的最重要的問題是:我的競爭對手不能做什么?尤其是這場并購后,我方的資源組合是否能進一步優(yōu)化,強化這種非對稱競爭優(yōu)勢?

 

引用陳明哲教授的動態(tài)競爭理論,并購是一種攻擊行動,會引發(fā)競爭對手不同程度的覺察、動機與能力,一些并購能讓對手難以識別你的戰(zhàn)略意圖、缺乏實施反擊的動機、坐失實施反擊的能力。PayPal公司創(chuàng)始人彼得·泰爾(PeterThiel)認為,讓對手不可為,就可以造成從0到1的小小壟斷優(yōu)勢?赡芤恍┬艛嗫雌饋砦⒉蛔愕溃袌鼍褪怯杀姸嘈〉牟糠謽嫵,所以持續(xù)疊加這種“不可為”的小壟斷優(yōu)勢,必然能夠得到顯著的結果,也就是孫子所說的“先為不可勝”的精髓。

 

聽起來,不管是直接收購競爭對手,還是縱向上下游延伸,在并購之前,要想到的就是如何讓并購更致命?“買方一定得清楚你買的是什么?買技術、買人、買資源還是用錢換時間?花些錢迅速切入新領域、新行業(yè),穩(wěn)、準、高效。”這樣的例子也不鮮見,同方并購真明麗正是其大舉切入LED行業(yè)的便捷之舉。

 

那么,如何去評估錢花得值不值、虧不虧?——“值不值,不是看標的的凈資產,主要是看為買方帶來的升值空間。資產價格的評定不僅僅是看現值,更要看增值潛力。”廣東省半導體照明產業(yè)聯合創(chuàng)新中心(GSC)海外并購資深專家孫偉回答道。

 

如何衡量并購成功與否?“就并購發(fā)起者而言,符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略,能提高企業(yè)持續(xù)性盈利能力的并購才算是成功的。”廣東省半導體照明產業(yè)聯合創(chuàng)新中心(GSC)海外并購資深專家孫偉談到,“就部分并購標的來講,可能短期不能直接帶來利潤,但是或許可以為企業(yè)的研發(fā)提供人才,可以提升企業(yè)之品牌影響力,可以搶占市場渠道,完善企業(yè)總體戰(zhàn)略的布局。需要考慮整體利益與局部利益,長期利益與短期利益的協調性。”

 

在他看來,目前國內企業(yè)來講,給人的感覺就是,全球市場的戰(zhàn)略布局能力是短板。沒有足夠的認知基礎,很難形成成熟的戰(zhàn)略體系,那么對并購交易的短期效益就非常依賴。

 

賣方

 

·抉擇力:何時賣?賣給誰?

 

對賣家而言,什么情況會賣股份?有時候,合并的產生,并非創(chuàng)始人想合并或賣掉公司,是背后的投資人在推動。漢能投資CEO陳宏曾表示,很多并購的產生,是投資人,尤其是財務型投資人投資時間過長,需要渠道退出的結果。創(chuàng)業(yè)者為了向早期的投資人負責,需要找一個買家把股權賣掉。誰能買?財務投資人或者戰(zhàn)略投資人。賣多少?是100%還是部分賣出?100%賣掉的原因大部分是IPO無望,做不下去了,創(chuàng)始人完全退出;賣一部分是創(chuàng)始人認為這個市場還可以做大。

 

除了投資人退出壓力外,“抱大腿”尋求資源上的整合是收購產生的另外推動力。

 

對賣方來說,何時賣?賣給誰呢?“如果賣方是完全退出LED產業(yè),那么他們不太會關心企業(yè)的未來,只要價格合適,保證順利完成交易即可。如果賣方是出于引入戰(zhàn)略投資的目的,意圖找更強大的合作方來引領企業(yè)的進一步發(fā)展,那么賣方就需要考慮很多因素了。”GSC海外并購資深專家孫偉表示。

 

若是后者,賣方該考慮的是哪些因素?創(chuàng)業(yè)企業(yè)投資人、美國Enhatch公司首席營收官Mark Birch曾在“中歐商業(yè)評論”中告訴企業(yè)需要綜合考慮目標、估值、約束、時機、市場情況等因素,即:

 

1、被收購然后退出公司,這符合你的長遠目標嗎?“變現”雖然不失為一個有價值的替代方案,但有些人寧愿堅持夢想。

 

2、退出后能實現多大價值?在創(chuàng)業(yè)公司融資的計算中,為了避免數輪融資下來之后自己的股權稀釋得太厲害,創(chuàng)始人必定要估一個最高價。相反,盡管投資方會把所有權股份最大化,但它們也會考慮對未來數輪融資的影響。然而,大企業(yè)要實現股東價值最大化,因此它們唯一感興趣的就是把價格壓到最低,而處于創(chuàng)業(yè)早期的企業(yè)議價的力量很弱。

 

3、并購中是否會有約束條件?如附加有績效目標,要求和新員工在一定時期內留在公司,以及繁雜的非競爭條款等約束條件。

 

4、時機推動著所有的決策和結果。被收購后退出也是一樣,問題總會變成“現在是不是正確的時機?”有些時候,時機取決于個人的財務需求;有些時候,是因為幾個創(chuàng)始人的愿景存在巨大差異;有些時候,是因為大家意識到創(chuàng)業(yè)伊始的激情和決心已經不再。

 

5、目前的競爭態(tài)勢和市場動態(tài)是什么樣子?企業(yè)的吸引力以及估值是否具備可持續(xù)性?

 

此外,如何去評估收購價格?誰給的價高賣給誰嗎?顯然不是這樣。“1.買方的財務能力是最基本的。2.就長遠目標看,買方的經營理念,經營目標是否一致,市場格局是否互補非常重要。3.另外,就具體經營事務而言,買方的公司定位、產品、價格、渠道等各種營銷政策是否與賣方相容。”GSC海外并購資深專家孫偉表示,在選擇買方時,要充分評估買方各方面的實力。

 

“確定性”是漢能投資CEO陳宏認為在交易中非常重要的因素。事實上,在并購交易款最終完成之前,即便簽了Term sheet也不一定交易能完成。在談判桌上,“逃單”情況并不罕見。對一個賣家而言,“確定性”是保證交易能達成的前提。

 

如何實現成功地并購?在陳宏看來,并購要成功得有兩個前提:第一,買的這家公司的戰(zhàn)略價值和人員匹配是否相輔相成;第二,后期整合的好壞,買方文化、領導人管理風格和胸懷,是決定因素。很多被大公司買的小公司要整合品牌,買家和賣家差距越小越好,或處在一個族群之內。

  
 
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