馬云說(shuō)，如果銀行不改變，我們就要改變銀行。馬化騰說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)+”是一個(gè)趨勢(shì)，加的是傳統(tǒng)的各行各業(yè)。過(guò)去十幾年，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展很清楚地顯示了這一點(diǎn)：加媒體產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)媒體，對(duì)傳統(tǒng)媒體影響很大;加娛樂(lè)產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)游戲;加零售產(chǎn)生電子商務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)很大;最近互聯(lián)網(wǎng)金融非常熱，互聯(lián)網(wǎng)將讓金融變得更有效率，更好地為經(jīng)濟(jì)服務(wù)，符合“普惠金融”的精神。

馬云說(shuō)，如果銀行不改變，我們就要改變銀行。馬化騰說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)+”是一個(gè)趨勢(shì)，加的是傳統(tǒng)的各行各業(yè)。過(guò)去十幾年，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展很清楚地顯示了這一點(diǎn)：加媒體產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)媒體，對(duì)傳統(tǒng)媒體影響很大;加娛樂(lè)產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)游戲;加零售產(chǎn)生電子商務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)很大;最近互聯(lián)網(wǎng)金融非常熱，互聯(lián)網(wǎng)將讓金融變得更有效率，更好地為經(jīng)濟(jì)服務(wù)，符合“普惠金融”的精神。

兩個(gè)跨界者相向而行，自然撞個(gè)滿(mǎn)懷。不在跨界中重生就在逆襲中死亡。

“嘀嘀”“快的”—“請(qǐng)全國(guó)人民打車(chē)”

2014年新年伊始，嘀嘀、快的在巨頭主導(dǎo)下的支付大戰(zhàn)，雙方都甩開(kāi)膀子：補(bǔ)貼!廣告!罵戰(zhàn)!這一場(chǎng)有關(guān)打車(chē)競(jìng)爭(zhēng)的游戲讓全國(guó)人民看得眼花繚亂，目瞪口呆。

2014年1月10日，“嘀嘀打車(chē)”軟件在32個(gè)城市開(kāi)通微信支付，使用微信支付，乘客車(chē)費(fèi)立減10元、司機(jī)立獎(jiǎng)10元;緊接著1月20日，“快的打車(chē)”和支付寶宣布，乘客車(chē)費(fèi)返現(xiàn)10元，司機(jī)獎(jiǎng)勵(lì)10元。1月21日，“快的打車(chē)”和支付寶再次提升力度，司機(jī)獎(jiǎng)勵(lì)增至15元。

2月10日，“嘀嘀打車(chē)”宣布對(duì)乘客補(bǔ)貼降至5元;2月10日，“快的打車(chē)”表示獎(jiǎng)勵(lì)不變，乘客每單仍可得到10元獎(jiǎng)勵(lì)。

2月17日，“嘀嘀打車(chē)”宣布，乘客獎(jiǎng)10元，每天3次;北京、上海、深圳、杭州的司機(jī)每單獎(jiǎng)10元，每天10單，其他城市的司機(jī)每天前5單每單獎(jiǎng)5元，后5單每單獎(jiǎng)10元。新乘客首單立減15元，新司機(jī)首單立獎(jiǎng)50元;同一天，“快的打車(chē)”和支付寶也宣布，乘客每單立減11元。司機(jī)北京每天獎(jiǎng)10單，高峰期每單獎(jiǎng)11元(每天5筆)，非高峰期每單獎(jiǎng)5元(每天5筆);上海、杭州、廣州、深圳每天獎(jiǎng)10單。

2月18日，“嘀嘀打車(chē)”開(kāi)啟“游戲補(bǔ)貼”模式：使用“嘀嘀打車(chē)”并且微信支付每次能隨機(jī)獲得12至20元不等的補(bǔ)貼，每天3次;同一天，“快的打車(chē)”宣布，用“快的打車(chē)”并用支付寶付款每單最少給乘客減免13元，每天2次。同時(shí)發(fā)狠話(huà)稱(chēng)，“后續(xù)無(wú)論什么情況，只要對(duì)手調(diào)了，我們‘永遠(yuǎn)比對(duì)手多補(bǔ)貼1塊錢(qián)’的政策都會(huì)自動(dòng)快速生效。”

“嘀嘀打車(chē)”宣布，每周使用“嘀嘀打車(chē)”微信支付車(chē)費(fèi)10次以上的用戶(hù)，贈(zèng)送時(shí)下最熱門(mén)微信游戲“全民飛機(jī)大戰(zhàn)”中的大禮包一個(gè)。緊接著，“快的打車(chē)”承諾，用支付寶支付車(chē)費(fèi)5次，可獲贈(zèng)淘寶天貓平臺(tái)的退貨保障卡一張。同時(shí)，“快的”還提供用積分兌換網(wǎng)易電影、網(wǎng)易印象派、錦江之星、漢庭酒店、摳電影、格瓦拉等的優(yōu)惠券。

這樣的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)疑對(duì)于打車(chē)人和司機(jī)師傅是雙贏的結(jié)局。有人驚呼：“這已經(jīng)不是簡(jiǎn)單優(yōu)惠幾塊錢(qián)，贈(zèng)送幾個(gè)小禮品，而是在請(qǐng)全國(guó)人民打車(chē)。”而皆大歡喜的背后卻是騰訊和阿里兩大巨頭跨界與反跨界、逆襲與反逆襲的明爭(zhēng)暗斗。

打車(chē)應(yīng)用市場(chǎng)背后的存在著巨大的商業(yè)利益。對(duì)于出資的騰訊、阿里巴巴來(lái)說(shuō)，“燒錢(qián)”背后的本質(zhì)是移動(dòng)支付之爭(zhēng)—誰(shuí)能圈到更多的客戶(hù)、誰(shuí)先讓客戶(hù)通過(guò)優(yōu)良的體驗(yàn)形成消費(fèi)習(xí)慣，誰(shuí)就會(huì)在未來(lái)的移動(dòng)支付平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)中掌握更大的主動(dòng)權(quán)。

用戶(hù)傾向于用微信支付還是支付寶支付，在哪里用什么平臺(tái)支付，都關(guān)系著騰訊、阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)金融布局。而直接的現(xiàn)金補(bǔ)貼刺激是短時(shí)間內(nèi)吸引用戶(hù)體驗(yàn)的最快捷的方式，從而更快地改變?cè)�有的現(xiàn)金支付習(xí)慣。從這個(gè)層面上講，僅用10元的補(bǔ)貼就可得到一個(gè)移動(dòng)支付的用戶(hù)，可謂花小錢(qián)辦大事，當(dāng)然很劃算。

再進(jìn)一步看，騰訊與阿里目前爭(zhēng)的是移動(dòng)支付的客戶(hù)，終極對(duì)決的則是O2O商務(wù)，這也是眾多打車(chē)應(yīng)用企業(yè)不惜放血“燒錢(qián)”來(lái)瘋狂般的占據(jù)市場(chǎng)的原因。O2O模式的實(shí)現(xiàn)，改變的將不僅僅是傳統(tǒng)行業(yè)，更有可能的是商業(yè)社會(huì)規(guī)則的重新塑造。過(guò)去十多年，互聯(lián)網(wǎng)解決了大多數(shù)網(wǎng)民如游戲、音樂(lè)、閱讀等的娛樂(lè)需求，未來(lái)的十年，互聯(lián)網(wǎng)將解決的是人們的生活消費(fèi)需求、衣食住行等。

馬化騰“跨界”與“跨界者”馬云撞個(gè)滿(mǎn)懷

在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，馬化騰似乎還算本分，盡管攻城略地，但是基本上都是相關(guān)多元化，并沒(méi)有跨界，但此時(shí)的騰訊似乎碰上了增長(zhǎng)與發(fā)展的天花板。2010年前后，隨著智能手機(jī)問(wèn)世，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮撲面而來(lái)，而且波濤洶涌，這讓馬化騰看到了新一波潮頭，并迅速果斷地研發(fā)微信成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的弄潮兒。馬化騰激動(dòng)地說(shuō)：“我認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)。它的使用時(shí)長(zhǎng)、流量會(huì)比PC有10倍以上的增長(zhǎng)。”

有一次，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林與騰訊公司董事會(huì)主席馬化騰聊天，王健林問(wèn)了一個(gè)尖銳問(wèn)題：馬總，你覺(jué)得未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的前途在哪里?當(dāng)時(shí)，馬化騰低頭沉思良久才緩緩地說(shuō)：移動(dòng)支付。其實(shí)，這時(shí)的馬化騰已經(jīng)開(kāi)始了翻云覆雨的跨界競(jìng)爭(zhēng)之旅，而他的對(duì)手則是另一個(gè)赫赫有名的人物—馬云。

一、馬化騰跨界動(dòng)了馬云的“奶酪”

外界將馬化騰看成是第一個(gè)坐上移動(dòng)互聯(lián)頭等艙的IT大佬，而馬化騰則將微信視為騰訊進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的“神兵利器”。隨著微信用戶(hù)規(guī)模的日益巨大，馬化騰希望將用戶(hù)與實(shí)體世界更緊密地連接起來(lái)，這樣一方面可以促成騰訊“接地氣”，另一方面讓用戶(hù)享受到指尖改變生活的樂(lè)趣。而要想將微信用戶(hù)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)聯(lián)系起來(lái)，必須要解決一個(gè)問(wèn)題就是：移動(dòng)支付。

誰(shuí)都知道，無(wú)論是在淘寶、天貓或是京東購(gòu)物，只有一種第三方支付方式可以選擇，那就是支付寶，然而，騰訊推出的第三方支付平臺(tái)—財(cái)付通，與支付寶一樣第一批拿到了央行頒發(fā)的支付牌照，而且當(dāng)微信5.0上線(xiàn)之后，財(cái)付通又及時(shí)推出了微信支付，并與易迅和拍拍電子商務(wù)網(wǎng)站全面接入。作為目前用戶(hù)量最龐大的移動(dòng)社交工具，微信除了能連接朋友圈，其支付的便利性更能實(shí)現(xiàn)從線(xiàn)上到線(xiàn)下的完整閉環(huán)，從而打通O2O的最后一環(huán)。這種結(jié)果意味著，騰訊在淘寶的支付地帶上撕開(kāi)了一條缺口。馬化騰的跨界動(dòng)的是馬云的奶酪。

二、遭到馬云強(qiáng)力阻擊

馬云本來(lái)就是一個(gè)不折不扣的跨界者，他喊出的“如果銀行不改變，我們就改變銀行”的瘋狂口號(hào)，讓金融界至今戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，而他的支付寶及其余額寶更是讓吃慣了政策飯的銀行坐立不安。但是，臥榻之側(cè)豈容他人安睡，更何況是掌握著6億用戶(hù)的微信，跨界者馬云和他的支付寶感到了威脅并開(kāi)始還擊。

2013年10月，為了力挺阿里移動(dòng)社交工具“來(lái)往”抗衡微信，馬云宣布自己將永久關(guān)閉微信賬號(hào)。緊接著，實(shí)行內(nèi)部全民總動(dòng)員，要求所有員工都在“來(lái)往”上擁有100好友，否則不能拿到年終獎(jiǎng)，這一內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制據(jù)說(shuō)給“來(lái)往”帶來(lái)了至少500萬(wàn)用戶(hù)。同時(shí)外部征召10萬(wàn)淘女郎，邀來(lái)網(wǎng)絡(luò)大V助拳，發(fā)動(dòng)史玉柱、李連杰、文章、趙薇等名人明星都加入“來(lái)往”。雖說(shuō)這套組合拳打得“土豪”味十足，但在事態(tài)緊急的情況下，也實(shí)屬無(wú)奈之舉。

馬化騰VS馬云，一如武當(dāng)VS華山，張三豐VS風(fēng)揚(yáng)清，馬化騰如水，馬云似火。與馬云高調(diào)、激情的強(qiáng)力阻擊不同，馬化騰的反應(yīng)則顯得溫文爾雅，在2014年春節(jié)期間，用悄悄推出的微信紅包逆襲支付寶，讓馬云嚇了一跳。二馬斗法表明，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切不愿改變的行業(yè)都會(huì)被淘汰，包括互聯(lián)網(wǎng)公司本身。要么改變，要么等死。不在跨界中重生，就在逆襲中死亡。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+?”是一個(gè)趨勢(shì)

馬化騰認(rèn)為，在未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)+是一種趨勢(shì)。馬云跨銀行的界，馬化騰跨馬云的界，這樣的跨來(lái)跨去將成為企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)的常態(tài)，跨界融合已經(jīng)邁入了實(shí)質(zhì)性的高速發(fā)展時(shí)期，未來(lái)，每一家公司都應(yīng)該是“創(chuàng)造新顧客價(jià)值”的跨界融合創(chuàng)新公司。

蘋(píng)果是一家什么企業(yè)?它是一家硬件企業(yè)?軟件企業(yè)?時(shí)尚企業(yè)?還是?很難說(shuō)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你很難用一個(gè)“屬性”去界定一個(gè)企業(yè)，行業(yè)、企業(yè)之間的邊界將有利于模糊不清，無(wú)邊界時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，“互聯(lián)網(wǎng)+”將成為前瞻性企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)制勝利器。

例如，移動(dòng)+汽車(chē)，將來(lái)，一切汽車(chē)都會(huì)完結(jié)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)，“車(chē)輪上的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”為消費(fèi)者提供了全新體驗(yàn);移動(dòng)+金融，線(xiàn)上信息與線(xiàn)下業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，銀行產(chǎn)品就能創(chuàng)造出更多的銷(xiāo)售機(jī)會(huì);移動(dòng)+家電，未來(lái)家電內(nèi)部交叉、跨界融合、終端一體化將成為趨勢(shì);移動(dòng)+旅游，通過(guò)定制化城市或景區(qū)服務(wù)類(lèi)APP、LBS等技術(shù)手段與游客接觸與互動(dòng)，還包括依托于智能手機(jī)的旅游規(guī)劃，預(yù)訂和分享旅行體驗(yàn);移動(dòng)+……。

跨界思維與攻守之道

互聯(lián)網(wǎng)徹底顛覆了人們對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)約定俗成的印象，比如火鍋店可以是最好的指店甲，咖啡館是VC聚集地，銀行等待區(qū)域是小型書(shū)店。一切都在跨界，一切都在顛覆，很多跨界與顛覆，超出了人們的想象力。不同行業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)新概念、新技術(shù)、新產(chǎn)品和新模式為基礎(chǔ)，融入自身行業(yè)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)跨界融合。

跨界是一種時(shí)空概念，從某種程度來(lái)說(shuō)邊界是企業(yè)和行業(yè)在某個(gè)發(fā)展階段所抵達(dá)的時(shí)空范圍。它會(huì)隨著時(shí)空的推進(jìn)而改變，而非一成不變的。企業(yè)應(yīng)建立跨界思維，并完善跨界發(fā)展規(guī)劃，在不同發(fā)展階段做不同的事。

一、建立跨界思維

2013年,“BAT”三巨頭(百度、阿里巴巴、騰訊)不約而同地跨界經(jīng)營(yíng)，掀起互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)暴，各種“寶”如雨后春筍般紛涌而出，被稱(chēng)為“互聯(lián)網(wǎng)金融元年”�；ヂ�(lián)網(wǎng)金融徹底顛覆了市場(chǎng)對(duì)貨幣基金的認(rèn)識(shí)，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，極大地提升了金融服務(wù)質(zhì)量和效率，為實(shí)現(xiàn)全民理財(cái)帶來(lái)了便利。

華夏銀行行長(zhǎng)樊大志用“不明覺(jué)厲”來(lái)形容互聯(lián)網(wǎng)對(duì)金融的沖擊，銀行搞不清楚誰(shuí)在和銀行競(jìng)爭(zhēng)，但確實(shí)競(jìng)爭(zhēng)很激烈。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，基金、保險(xiǎn)、銀行、券商更多呈現(xiàn)的是“躁動(dòng)”狀態(tài)，不斷推出新業(yè)務(wù)、更新系統(tǒng)、跨界合作。有人提出這是“跨界搶劫”，也有人認(rèn)為這是一種“跨界合作”的開(kāi)始。

什么是跨界思維呢?用互聯(lián)網(wǎng)的思維做手機(jī)，用互聯(lián)網(wǎng)思維做金融，用媒體思維做商業(yè)，就是跨界思維�？缃缢季S的核心是顛覆性創(chuàng)新，且往往來(lái)源于行業(yè)之外的邊緣性創(chuàng)新，因此要跳出行業(yè)看行業(yè)，建立系統(tǒng)的、交叉的思維方式。用跨界的思維，突破傳統(tǒng)的貫性思維，超越傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念和商業(yè)模式，才會(huì)有彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)。

可以說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)模糊了所有行業(yè)的界限，使跨界成為一種新常態(tài)�；ヂ�(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的破壞性創(chuàng)造主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)方面：

1.從側(cè)翼發(fā)起進(jìn)攻，顛覆性破壞。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新從來(lái)不是正面進(jìn)攻，而往往是繞過(guò)重兵布防的馬奇諾防線(xiàn)，從側(cè)翼發(fā)動(dòng)致命一擊。例如三星、蘋(píng)果擊潰諾基亞，并不是靠能打電話(huà)、發(fā)短信、摔不壞的手機(jī)，而是靠能上網(wǎng)、看電影、聽(tīng)音樂(lè)、拍照片、玩游戲的智能手機(jī)，它們顛覆了手機(jī)的概念。

2.以用戶(hù)為中心，得用戶(hù)者得天下。

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界，有一個(gè)傳奇，這就是形成BAT三家互聯(lián)網(wǎng)公司鼎立之勢(shì)。百度、阿里巴巴和騰訊，之所以能牢牢占據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)食物鏈的頂端，在于它們都有一個(gè)獨(dú)步天下的絕門(mén)秘技：百度占據(jù)了信息端，阿里巴巴占據(jù)了交易端，騰訊占據(jù)了交際端。只要手持“用戶(hù)為王”的尚方寶劍，想怎么跨界就怎么跨界。

3.顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，因糧于敵、出奇制勝。

傳統(tǒng)企業(yè)的江湖地位是靠專(zhuān)業(yè)技術(shù)和資源建立起來(lái)的，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)輕而易舉就顛覆了這些安家立命的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。例如，傳統(tǒng)銀行辛辛苦苦建立起來(lái)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)成為了用戶(hù)把錢(qián)存進(jìn)支付寶的工具;微信則分分鐘秒殺了移動(dòng)、聯(lián)通的通訊鐵塔和電信牌照�；ヂ�(lián)網(wǎng)大大降低了跨界的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

二、跨界競(jìng)爭(zhēng)的攻守之道

非洲大草原從不缺乏獵手，獅子的體格、獵豹的速度、雄鷹的眼睛和鬣狗的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)都是它們賴(lài)以生存的資本。那么，在市場(chǎng)叢林中，哪些企業(yè)有能力跨界呢?它們攻城掠地的法寶又是什么呢?

1.垂直整合—核心企業(yè)的不二法則

產(chǎn)業(yè)鏈的核心企業(yè)是跨界經(jīng)營(yíng)的兇猛野獸，它們天生就有垂直整合的基因和能力。蘋(píng)果公司是最典型的例子，從芯片、硬件、系統(tǒng)、App到銷(xiāo)售終端，蘋(píng)果幾乎控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。而且蘋(píng)果幾乎是一個(gè)獨(dú)立王國(guó)，獨(dú)立的ISO系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，獨(dú)立的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、制造和銷(xiāo)售體系，這使得顛覆蘋(píng)果幾乎是一項(xiàng)不可完成的任務(wù)。對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)而言，它們最看重的是向微笑曲線(xiàn)兩端的研發(fā)、設(shè)計(jì)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)跨界，而往往把制造環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)。微笑曲線(xiàn)，一端連著原料產(chǎn)地，一端連著市場(chǎng)和用戶(hù)，控制了微笑曲線(xiàn)的兩端就獲得了價(jià)值鏈的大頭。

2.水平擴(kuò)張—行業(yè)大佬的修行之道

水平并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)把行業(yè)內(nèi)相關(guān)的重要企業(yè)招至麾下，從而完成關(guān)鍵的卡位和布局，鞏固和加強(qiáng)行業(yè)老大的地位。騰訊是一個(gè)水平擴(kuò)張的高手，倒在企鵝石榴裙下的行業(yè)勁敵可謂驚人，從ICQ、MSN、聯(lián)眾到開(kāi)心網(wǎng)，騰訊幾乎涉獵行業(yè)的所有細(xì)分領(lǐng)域，哪個(gè)行業(yè)火，企鵝就會(huì)空襲哪個(gè)行業(yè)。憑借著無(wú)以倫比的用戶(hù)資源優(yōu)勢(shì)，騰訊往往能后來(lái)居上，秒殺一切競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3.強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合—資源整合的最高境界

猛虎難敵群狼�？缃缃�(jīng)營(yíng)的最高境界是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、資源整合�；ヂ�(lián)網(wǎng)金融之所以能掀起如此巨大的風(fēng)浪，讓一干行長(zhǎng)談網(wǎng)色變，絕非一個(gè)馬云、一個(gè)馬化騰或者一個(gè)馬明哲可為之。當(dāng)三馬同槽，與傳統(tǒng)銀行搶食時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)金融拉開(kāi)了序幕，真正的挑戰(zhàn)開(kāi)始了�？缃绮⒉豢偸悄闼牢一畹母�(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)候也可以是合作和共贏。既然誰(shuí)也沒(méi)有能力滅掉誰(shuí)，那就各自做出一些讓步，拿出部分非核心利益進(jìn)行交換。與其扎緊籬笆吃不著肉，不如共同把蛋糕做大，共享跨界紅利。

三、小微企業(yè)如何跨界

跨界固然瀟灑，可是門(mén)檻也不低。企業(yè)要順利跨界，除了自身具備一定實(shí)力，還要采取合理的跨界策略。如此看來(lái)，跨界似乎是土豪們的專(zhuān)利，那么小微能不能跨界呢?怎么做好跨界前的準(zhǔn)備呢?如果無(wú)力進(jìn)攻，又如何做好防守呢?

1.進(jìn)攻是最好的防守

跨界有風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施需謹(jǐn)慎，但并不意味著小微企業(yè)就不需積極進(jìn)取，坐以待斃。其實(shí)，任何一個(gè)行業(yè)大佬也是從小微做起來(lái)的，對(duì)于小微企業(yè)而言，要選擇行業(yè)大佬不屑染指的行業(yè)，集中精力開(kāi)發(fā)一款產(chǎn)品，并做到極致。就像蘋(píng)果，到現(xiàn)在為止仍然只有iMac、iPhone、iPad、iPod等少數(shù)幾款產(chǎn)品，但是每一款都不可替代。初創(chuàng)與小微企業(yè)只有選擇行業(yè)大佬看不起、看不上、看不懂甚至看不到的行業(yè)埋頭苦干、潛心積累，才有機(jī)會(huì)。同時(shí)，還要有跨界思維，采用迂回包抄戰(zhàn)術(shù)，主動(dòng)創(chuàng)新，并在“野蠻人”入侵之前扎緊籬笆。

2.實(shí)現(xiàn)低成本、低調(diào)地跨界

小微企業(yè)要想生存下去，成本控制是最重要的技能之一。而降低成本、提高效率有兩條捷徑：一是互聯(lián)網(wǎng)化;二是聯(lián)合其他中小企業(yè)。小微企業(yè)的跨界之路，絕不是和土豪做朋友，而是和小伙伴們抱團(tuán)取暖。只有地位對(duì)等，才有可能確保公平交易。對(duì)于實(shí)力較弱的小微企業(yè)而言，跨界的雄心可以有，但是跨界的步子不可太急，最忌諱的是看到巨頭在那里大吃大喝，你沖進(jìn)去要跟巨頭分一杯羹，肯定會(huì)被打得鼻青臉腫。

要有一種坐冷板凳的精神，最好低調(diào)一些，千萬(wàn)可別有了個(gè)想法恨不得敲鑼打鼓去宣傳，今天去新浪做訪(fǎng)談，明天到搜狐亮個(gè)相。而是要更多的跟普通人泡在一起，琢磨他們有什么感性的需求，有什么問(wèn)題沒(méi)有得到解決，然后把有限的力量聚焦在側(cè)翼的單點(diǎn)上。3年之后，等你再亮相的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)巨頭就看不明白了。等它終于看明白了，就已經(jīng)望塵莫及了，這樣才能真正獲得跨界顛覆的可能。

3.避免顛覆性錯(cuò)誤

諾基亞前任CEO約瑪·奧利拉在被微軟收購(gòu)時(shí)說(shuō)：“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了。”奧利拉說(shuō)出了許多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)的困惑：為什么我們輸了?諾基亞們犯了一個(gè)不可原諒的錯(cuò)誤，在門(mén)口的“野蠻人”砰砰撞門(mén)時(shí)，它仍然漫不經(jīng)心地躺在既有的舒服領(lǐng)域里呼呼大睡。它們的失敗并不是源于原有體系的失敗，而是新的體系近乎殘酷的顛覆性破壞，風(fēng)暴過(guò)后，諾基亞們蕩然無(wú)存。

4.跨界并非藍(lán)海

跨界意味著進(jìn)入一個(gè)不同的領(lǐng)域，機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存，既不能盲目樂(lè)觀，也不可過(guò)于悲觀。任何一個(gè)行業(yè)都有自己的發(fā)展周期和規(guī)律，在什么時(shí)間，以什么方式進(jìn)入很重要，跨界之前是否做好充分準(zhǔn)備，自身的資源和稟賦能否讓你抓住機(jī)遇同樣重要。國(guó)際大企業(yè)更傾向于垂直領(lǐng)域的跨界，鞏固其產(chǎn)業(yè)鏈的核心地位。就跨界的順序而言，垂直整合應(yīng)先于水平擴(kuò)張，而毫無(wú)關(guān)聯(lián)的跨界應(yīng)排在最后，甚至不考慮。