整合主導(dǎo)者需要能力，被整合者則需要態(tài)度。商業(yè)行為自有商業(yè)規(guī)則，即便是賭錢(qián)，怕也要有個(gè)愿賭服輸?shù)男膽B(tài)。雖然所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，腦子要轉(zhuǎn)得快，但成功的商人定是大智若愚的。
德豪潤(rùn)達(dá)與雷士照明間的風(fēng)波還在持續(xù)。這兩個(gè)名字，炒股的人多會(huì)熟悉前者，裝修過(guò)的人則多半聽(tīng)說(shuō)過(guò)后者。德豪潤(rùn)達(dá)，從做烤面包機(jī)出口起家，在國(guó)際金融危機(jī)期間全力轉(zhuǎn)型發(fā)展LED，雷士照明則是名聲在外的本土照明行業(yè)巨頭。
就像沒(méi)有結(jié)婚就沒(méi)有婚后爭(zhēng)吵一樣，所有的并購(gòu)都會(huì)有整合與消化的過(guò)程。只是，德豪潤(rùn)達(dá)和雷士照明現(xiàn)在的狀態(tài)看起來(lái)似乎正走向無(wú)底線。各種爆料，對(duì)公司的，對(duì)個(gè)人的；各種沖突，言語(yǔ)的，肢體的，看不出這是兩家知名的公司、兩位成功企業(yè)家間的事兒。
德豪潤(rùn)達(dá)并購(gòu)雷士照明，一個(gè)為了尋求市場(chǎng)終端，一個(gè)為了強(qiáng)大的上游支持，原本看起來(lái)是一場(chǎng)天作之合。但是如今的狀態(tài)卻是被并購(gòu)者業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)看上去成了無(wú)法完成的目標(biāo)，而并購(gòu)者則給投資者交出了虧損的業(yè)績(jī)報(bào)告。
“門(mén)口的野蠻人”注定會(huì)用野蠻人的方式解決問(wèn)題。很久以前，華爾街投行巨頭拼命長(zhǎng)大的時(shí)候，不論是什么樣的公司，都會(huì)有投行來(lái)找你幫你設(shè)計(jì)并購(gòu)重組。于是，有了著名的《門(mén)口的野蠻人》，各種臺(tái)上臺(tái)下的交易，各種匪夷所思的設(shè)計(jì)，一場(chǎng)不見(jiàn)硝煙的并購(gòu)大戰(zhàn)并沒(méi)有成就任何一家著名公司，卻成就了寫(xiě)書(shū)的記者。
但就是在這樣的環(huán)境中，這里的企業(yè)家們學(xué)會(huì)了“野蠻人的規(guī)則”，學(xué)會(huì)了大魚(yú)吃小魚(yú)，學(xué)會(huì)了大魚(yú)吃大魚(yú)，學(xué)會(huì)了蛇吞象后還能消化掉的技能。這恐怕是為什么自有業(yè)務(wù)幾乎消亡的雅虎，僅僅憑著持有的阿里巴巴[微博]股份就能躋身科技巨頭；為什么IBM[微博]把ThinkPad都賣(mài)給了聯(lián)想反而活得更好；為什么通用汽車(chē)破產(chǎn)之后能迅速滿(mǎn)血復(fù)活……
很多時(shí)候，這種技能讀了EMBA也不一定能學(xué)會(huì)。從德豪潤(rùn)達(dá)轉(zhuǎn)型的歷程看，之前機(jī)會(huì)都是大魚(yú)吃小魚(yú)，還幾乎都屬于本地企業(yè)，文化相近，實(shí)力懸殊，整合起來(lái)并沒(méi)有什么困難。但這次吃個(gè)大點(diǎn)的，就被魚(yú)刺卡住，怕是能力問(wèn)題了。
整合主導(dǎo)者需要能力，被整合者則需要態(tài)度。商業(yè)行為自有商業(yè)規(guī)則，即便是賭錢(qián)，怕也要有個(gè)愿賭服輸?shù)男膽B(tài)。當(dāng)然，這并非雷士照明個(gè)案，本土不少創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)賣(mài)掉后，迅即繞開(kāi)禁業(yè)條款新創(chuàng)一家同樣業(yè)務(wù)企業(yè)的案例并不少見(jiàn)。雖然所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，腦子要轉(zhuǎn)得快，但成功的商人定是大智若愚的。
原本一個(gè)是在努力轉(zhuǎn)型，一個(gè)是已有根基的本土企業(yè)，整成這樣，可惜了。
