我們必須看到的是，華剛被收購時，正是其聲名最盛的時候：彼時的華剛被所有人都視作“中國最具有競爭力的LED封裝及應用民族品牌”，其品牌在國際市場上同樣能夠占據一席之地，并因此而被當做標桿。

縱觀中國市場發(fā)展，華剛與朗德萬斯云泥之別的境遇其實并不是孤例，可口可樂的“水淹七軍”后國產可樂飲料的一蹶不振，以及吉利收購沃爾沃后沃爾沃品牌的后續(xù)發(fā)展，都說明了這一點：在對待被收購品牌的問題和態(tài)度上，國內企業(yè)和國際企業(yè)有著天壤之別的差距，前者只是通過收購品牌來打通通往國內市場的通道，而后者則是通過借助收購品牌的知名度來提升自身國際知名度。

這也就不難理解，為什么那些“民族品牌”一旦被并購，絕大多數會走向“先收購，后雪藏，最終消亡”的道路，而外國品牌被國內企業(yè)并購之后，除非遇到決策性失誤，否則無論是知名度還是利潤，都會在被收購后有一個顯著的提升。

之所以會有這樣的差異，從客觀原因上來說，很大程度上是因為我國加入全球經濟體系時間尚短，應對國際資本競爭經驗不足，加之市場反饋依舊以“洋”為美導致的。而從主觀原因上來說，這與我國企業(yè)目前對品牌建設輕視與急功近利兩種極端狀態(tài)并存的現(xiàn)況不無關系。從LED顯示行業(yè)來看，就目前而言，尚無與之類似的收購案，然而隨著LED顯示產業(yè)發(fā)展，未來直面國際資本只是時間問題，因此，對于廣大希望做大做強，提升國際競爭力的LED顯示企業(yè)來說，如何避免落入這種“壯大→并購→消失”的怪圈，將是擺在它們面前的嚴峻問題。

近日發(fā)生的KKR收購雷士照明事件，盡管最終未能成功，但應當足夠為所有LED顯示企業(yè)敲響警鐘。收購價與品牌估值的嚴重脫節(jié)，一方面說明收購企業(yè)對于國產品牌價值的漠視，另一方面同樣說明了，某些企業(yè)的繼任者只重視短期利益，滿足于現(xiàn)金需要而忽視品牌潛在含金量，以一種“崽賣爺田不心疼”的心態(tài)進行交易。

為了防止這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，首先應當加強自身企業(yè)建設，做到產品流程兩手抓，一方面要注意品質的管控，高質量的產品是企業(yè)的第一競爭力，另一方面要注意法律意識的提高，遵守各種規(guī)章制度，從根本上保證公司運營的穩(wěn)定性，杜絕漏洞的產生。即使出現(xiàn)需要引入資本解決困難的情況，也要避免出現(xiàn)“病急亂投醫(yī)”的心理，必須對引入資本進行詳細考察，以防止“前門去虎后門進狼”，“用危機解決危機”的情況出現(xiàn)。

隨著我國經濟水平的不斷提高，“以洋為美”，“以洋為重”的消費和生產觀念正在逐漸發(fā)生變化，對于國產產品的質量認可也在漸漸提高，對于LED顯示企業(yè)而言，作為一個已經占據全世界大半產能的行業(yè)，相比其他傳統(tǒng)行業(yè)來說，未曾經歷過改開初期外資沖擊，且有全球產能份額背書的LED顯示行業(yè)至少從心理上應當不具有太大的負擔，盡管尚未出現(xiàn)國際性知名品牌的現(xiàn)狀，讓中國LED顯示企業(yè)在面對全球化市場時缺乏足夠的話語權，但是假以時日，只要企業(yè)懷有創(chuàng)立品牌的決心，并且能夠不被暫時的眼前利益所誘惑，量變引發(fā)質變只是時間的問題。